编者按：本文来自微信公众号“君联资本CEOClub”，作者常扬，阿里巴巴HR VP。36氪经授权发布。本文版权归“君联资本CEOClub”所有，若要转载，请联系原出处获取授权。君联资本CEO Club是其增值服务的重要形式之一，是CEO们交流、分享与合作的平台，这里已是成长期企业的智慧宝库。君联资本CEO Club微信号是CEO CLUB的线上平台。
文 | 常扬

从支付宝的故事说起
2010年我到支付宝，当时有1200多人，主要为淘宝做支付，但是用户对支付宝产品有很多不满意的地方。我们非常强调用户的安全性，需要输很多密码，再转到银行的网关才能付款，用户体验不好。2010年初，马总把阿里巴巴集团的CPO彭蕾派到支付宝做CEO，我作为HR负责人，和她一直在想怎么样形成“一张图，一颗心，一场仗”，把局势扭转过来，让支付宝能够升级。
彭蕾是HR出身，当时对金融业务的了解并不深入，但是她尝试了各种方法去提升用户体验。在用户体验上，我们抓一个指标，叫支付成功率，就是用户第一次付款的时候，有多少人能够一次付成功，开始只有50%。接下来，大家聚焦“一颗心”去提高支付成功率，大概做了六个月，支付成功率从50%提高到了56%，感觉很难再提高了。但是当组织不断地思考这个问题，组织的行动不断聚焦在解决这个关键问题上时，心有所思，事必成功，终于有一天，我们开发出一个产品叫快捷支付，和银行达成协议，跳过网银，支付成功率从50%几一下提高到了90%多。快捷支付，让我们彻底解决了支付成功率的问题，在用户体验上得到了质的变化。
这就是我们如何通过“一张图，一颗心，一场仗”来解决问题。
首先，抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方，这是CEO的责任，CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在淘宝早期，我们抓的是GMV，代表着淘宝给客户带来的价值；淘宝第二个阶段的核心抓手是怎么帮中小商户发展；大概四年前，马总提出“双百万”，要扶植一百万家年营业额一百万的商家在淘宝上生存得更好。在绩效管理中马云抓什么？从抓GMV，到抓“双百万”，这个大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在业务当中的体现。就是我们是为谁服务的，我们要给客户带来价值，在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。所以，一个是抓方向，一个是抓底线，这是CEO需要把握的事情。
第二，有了抓手之后，就要找到关键指标。支付成功率就是我们当时找到的客户体验的关键指标。
第三，要有探索。找到关键指标之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴我们总是说，你一眼看去觉得特靠谱的事情，一定是最不靠谱的。在做余额宝之前，我们做了很多的探索，比如用支付宝交煤气、水电费、海外付款等，但基本上没有对用户价值产生根本性的影响，直到做了余额宝，所以探索的过程是非常重要的。
第四，产品创新是突破。探索之后，一定要找到产品或者商业模式的突破点，实现业务的爆发式增长。比如余额宝一下子把天弘基金，从中国排名非常靠后的基金公司变成了全世界最大的货币基金公司。我参加过很多次马总的业务会议，业务负责人说我们的产品已经很创新了，马总就会问，他的业务什么时候可以做到300%到500%的增长。只有做到这个增长，业务才能再上一个台阶。
总结一下：
首先，领导者对方向的坚持是出发的第一步。左脚走第一步是方向问题，迈右脚走第二步是效率问题，领导者一定要把第一步迈好了，整个团队要把第二步做好。
其次，上下同欲是奔向目标的关键。在这个过程中，HR、财务都能发挥巨大的作用，阿里巴巴的HR擅长的是能够把整个组织变成一个团队，不断总结复盘，实现目标。财务要关注经营过程中，投资和回报之间的关系做得好不好，在投资方面，财务一般会挑战ROE。财务关注的回报部分，不一定是财务指标，而是核心的业务指标。在这个过程中，要上下同欲。
第三，不是KPI才能让大家协同，我们不太相信传统绩效讲的KPI分解，即部门之间的分解，到个人之间的分解，能带来真正的协同，真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。
最后，通过奖励惩罚，明确要什么，不要什么。把奖励惩罚这四个字拆开，奖，是奖结果；励是鼓励好的过程；如果这个人做的事情是我不要的，他是要被请走的，要惩；虽然这个人干的事情不太靠谱，但是我们愿意给他机会，就要罚。把奖励惩罚用好了，公司才能够把要什么和不要什么让大家理解得更清楚。


阿里巴巴绩效管理的“基本哲学”
在阿里巴巴，我们有一些自己的语言，“使命驱动”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“拥抱变化”、“视人为人”、“重视责任”。我们以使命愿景为驱动，以绩效管理为核心。其实绩效管理就是要让文化这个根能够扎得更深，让业务这个苗长得更好，能够让员工这个本得到发展，最终通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观。
阿里巴巴的绩效管理有四个出发点：
一是东方智慧和西方管理相结合。在支付宝的时候有一句很典型的话叫“因为信任所以简单”，我们有很多所谓的管理都是很弱的。比如出差申请，一天不批，自动生效。东方智慧说得简单一点是阴阳，有的时候我们强悍，有的时候很温柔。在绩效考核等级分步上，我们也会做强制排序。
二是梦想使命与商业现实相结合。阿里巴巴是要天下没有难做的生意，解决社会问题，帮助一些中小企业发展，但这是理想，毕竟要有商业现实，有商业模式。一个公司能够生存下去，怎么把理想和商业现实放到一起，需要通过绩效管理去体现。
三是组织与无组织相结合。阿里巴巴的组织特点非常多样化，B2B从管理上来说是非常紧密的一个公司，在淘宝开会，你根本不知道总裁是谁，因为大家都踊跃的去表达自己的观点，最后可能就是几个表达管理意见的同学就把事给定了。我们特别相信，这种从下而上的执行力和创新力的结合，是通过绩效管理去实现的。
四是坚信文化的力量。文化是关于我们为谁服务，我们多大程度上坚守这种信任，我们自己应该做什么和彼此应该怎么样一起来工作。在绩效管理中，怎么让文化坚守能够实现。


阿里巴巴绩效管理的实践与组织
目标设定：回归客户价值，共同规划
绩效管理的第一步是目标设定，一个是定，一个是晒。“定”是要回归客户价值，因为阿里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候，一定要回答这几个问题：
我们公司或者团队到底是做什么的？我为谁服务和要给别人解决什么样的问题？别人能做为什么我们还要做？我们现在要做的跟原来做的有什么不同？
一定要回答这四个问题。举个例子，我们有一个业务部门的负责人跟马总汇报，上面问题他都能回答，说为商家创造价值，每个商家一天能卖掉50万的货。马总说：“你这个还不错，但还是不行。如果说我给你一个KPI，到年底的时候，能让我马云都特别惊奇说，哎哟，在这个平台上还能卖这种东西，我就觉得你做的好”。马总的要求是，别人做了，为什么还要做，或者今天做跟昨天做有什么不同，就是要求你放掉原来的追求，从只是追求销售额，变成怎么能让产品更丰富，卖的东西更丰富。
第二个是晒，上下左右，用各种方法去晒。目标要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因为目标靠KPI的精细分解想达到协同基本上是表面繁荣，真正的能够协同的是让彼此之间能够了解，能够理解，能够相信。
在目标设定中，我想强调的是聚焦。我们要思考如何通过目标设定，推动业务聚焦在关键业务实现场景和这场“仗”上，以及在打仗的过程中，怎么样去凝聚人心。做绩效定目标的时候，我经常在思考，这个目标究竟是不是聚焦的，究竟打赢了这场仗之后，能不能把员工的能力和士气再上一个层面？
在定目标过程中，我们的方法叫共同规划。要把大家看见的因素放在一起，大家共同看我们应该去做什么事，应该定什么样的目标，我们叫“共同看见、共同规划、共同执行和共同复盘”，更强调的是参与。为了让组织活力能够充分的发挥，我们开发了像“三板斧”、晒KPI等组织发展的工具和方法。
绩效执行：丑话当先，持续追踪业务进展
在绩效执行过程中，除了中间要辅导，要关注关键细节，就是要丑话当先。阿里巴巴人非常直接，比如某个下属有问题，我就会找他谈，同时会把如果他不能及时改进会产生什么后果谈清楚。我曾经有一位同事，她做事很努力，能力也不错，但在那个阶段对这个事情掌握不好，和她谈的时候，她开始也不太接受，但是对我来说，在阿里巴巴丑话当先，这是我们在过程中需要去做的。到了后来，她自己也能够慢慢理解。我们原来有一句话，在阿里巴巴做负责人对下属要修理，要下功夫，要把话直接说出来。
绩效评估：业绩与价值观的双轨制考核
我们采取双轨制考核，考核业绩，也考核价值观，结果要好，过程也要好。价值观考核的方法在不断变化，在公司发展的前十年，价值观需要不断去强化，让大家不断的认知，那个时候业绩考核和价值观考核是并轨制，两个都是要打分的，最终总的结果产生绩效结果。发展到后面，我们的价值观考核变成了通关制，起码要到B，符合价值观的要求，做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。这种变化实际上是随着企业发展和我们对文化价值观的认知做的调整。
面谈反馈：帮助员工成长是最大善意
我们半年做一次面谈反馈，“立场坚定”、“今天的表现是明天最低的要求”、“丑话当先”、“No surprise”、“One over one plus HR”，这些是面谈反馈最基本的原则。其实人都需要直接的反馈，要做到公正、真诚、善意，这种善意不是指用好的话鼓励别人，而是要花很大的脑力和心力去帮他想哪点干得不好，这才是真正对人的帮助。阿里巴巴有很多年轻人，对年轻人很重要的是能够帮助他们成长，善意更多的应该是帮助他们看到有哪些做得不够的地方。
改进提升：借事修人，借人成事
在做业务的过程中，业务做成了，人能不能成长，人的成长会在什么地方。我们原来叫雌雄同体，雄是做业务，把事情做好；雌是把团队带好，雌雄同体是我们业务负责人做循环的过程中，不断要去思考的地方。
组织形态：“来之能战，战完能散”的灵动模式
我们的组织形态，由原来按部门条线的组织，发展到要按事情、按项目、按战区的组织模式。我们在思考，绩效管理怎么能够让这种“来之能战，战完能散”的灵动组织模式发挥作用。另外，工作流沉淀个人信息，成为绩效依据，也很重要。一是在过程中获取信息与获取资源的能力，二是评估。在一个灵动的组织里，这两点都是非常困难的。我们手机有个App，可以在上面开内部的会，大家可以通过App给我点评，点个赞，或者踩一下。到年底评估的时候，老板可以根据这些反馈和我进行沟通。它的意义在于从实际的场景中及时收集绩效评估信息，包括在内网上，很多人给我打标签，评价某件事情做得好不好。在灵动的组织里，评估是随时和360度的发生。


阿里巴巴绩效管理的“土话”
我们在绩效管理方面有一些土话，背后代表着在绩效管理中最难把握的那种味道和感觉。
第一、为不懈努力鼓掌，但为结果付薪。我在原来公司做绩效的时候，业务的负责人会和我说某个员工工作特别努力，家里人生病了还在加班，应该多发点奖金。在阿里巴巴的判断就很简单，为过程鼓掌，为结果付薪，结果是属于奖的范围，过程属于励的范围。晋升也一样，你说这个人能力很强，投入度很高，我们都同样会问一句，他的结果是怎么样？如果结果还没有到，他就不具备晋升的条件，这是整个组织公认的一个判断。
第二、没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。过程和结果都很重要，虽然是为过程鼓掌，为结果付薪，如果企业只是在绩效中强调结果，过程或者方向是会走歪的，这里面同样重要的是强调过程，也强调结果。在阿里巴巴早期，我们从做事和做人两个维度对人才做了区分，做事特别好的，但是过程和做人特别差的，当时我们叫野狗，他把事情做成了，但是过程非常损害客户利益，或者损害团队利益，在早期叫打野狗，这种同学是不能在阿里巴巴生存下去的。当然企业大了之后，除了打野狗以外还要把小白兔请走，小白兔就是多少年如一日，表现非常一般，没有成长。因为企业大了，他在这个部门呆两年，再转到另外部门呆两年，四年就过去了，但是对企业对团队都没有什么贡献。
第三，今天最好的表现是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句话叫“没有批评就是表扬”，在阿里巴巴永远不要期望别人给你表扬。回顾我在阿里巴巴六年多的工作历程，就是一个不断从被要求到要求自己，要求别人，不断挑战自己，用更好的方法去取得更好结果的过程。这种不断的成长对个人是有帮助的。


对Leader的要求：当爹又当妈
高级别的管理者要不断地说目标；低级别的管理者定KPI，但要不断的尝试变化。对于创业阶段的公司，CEO 既要抓战略又要抓执行，既要做得对，又要做得好。我们对阿里巴巴的管理者有一些观察和要求，最基层的管理者通过自己拿结果，上边的管理者通过别人拿结果，如何让别人抢着为自己拿结果，好的管理者要思考怎样不断做到这点。
阿里巴巴的管理者是既当爹，又当妈。当爹干业务，当妈带团队；分长期和短期，长期我们叫“上厅堂”，短期叫“进厨房”，要“上厅堂、进厨房”。
在创业公司发展到一定阶段的时候，很多的管理者当爹“进厨房”做得很好，我们叫“攻山头”，就是老板说了一件事情，我能带着团队把山头打下来，有执行力，否则存活不下来。当妈“进厨房”做的也可以，带着团队去打山头，加班到996（每天工作早9点到晚9点，一周工作6天），甚至晚上到12点，带兄弟们喝喝酒第二天接着干，这都没问题的。
但是往往需要去补课的是在“上厅堂”。“上厅堂”在当爹里面叫谋事，我们还叫画图，管理者要有画图的能力，就是要规划怎么去打这场仗。在“上厅堂”和当妈里面要建组织。在和我们的被投公司沟通时，给几个公司提过建议，我觉得老板太孤独，我观察他们开会，干事情全是老板在那儿说，该干什么干什么，没有人一起来跟他去谋事，他没有搭起班子来。大家知道阿里巴巴最早的班子是18个创始人，所以搭班子往往是管理者成长的一个瓶颈。他需要思考怎么搭班子，能够跟他一起去谋事，能够跟他一起来把团队带好。阿里巴巴其实也是面临着同样的问题，因为我们的组织成长得很快，一线的管理者在不断地成长，但是到了“上厅堂”的这个阶段，谋事和搭班子是需要提升的。
所以，管理者只有把“当爹”和“当妈”，“上厅堂”和“下厨房”的角色处理好，才能把绩效管理做好。在阿里巴巴，我们是一群有情有义的人，在一起做一件有价值有意义的事情，这是绩效管理的目的，我们也希望和大家一起努力，在新的时代做更好的绩效管理，让组织不断焕发活力！